Мнение / июль 2021
Масштабирование в условиях пандемии

Сергей
Мацнев

директор проектного офиса в Sifox
© ComNews
19.07.2021

Масштабирование бизнеса — это не только средство выйти на новый уровень доходов, но и антикризисная мера. Этот скачок под силу немногим. Сергей Мацнев, директор проектного офиса в Sifox, рассказал, как к нему подготовиться и как справляться с кризисами в процессе.

Любая компания может однажды столкнуться с тем, что их решения или продукты развивать дальше некуда, они приносят все меньше прибыли, а новых клиентов искать все сложнее. Ситуация в мире динамично меняется и может преподносить самые разные сюрпризы вроде пандемии, в условиях которой мы все сейчас живем. Это сигнал к переменам: в такие моменты приходится решать, как компании развиваться дальше.

Одним из решений может быть масштабирование. Это шаг, который может быть не слишком очевидным в условиях стагнации (вроде бы ресурсов становится меньше, а тут надо тратить больше), на который сложно решиться и, к которому нужно серьезно подготовиться. Первое, что нужно сделать перед покорением новых горизонтов — оптимизировать уже имеющиеся активы. Должны быть решены все проблемы, должны четко работать процессы, чтобы ничего не отвлекало от более важных задач, которые вы планируете. Такая оптимизация должна пройти быстро, но продуманно, здесь важно принять возможные риски и заранее примириться с потерями, но четко понимать ради чего все это делается и какова конечная цель. Не увлекаться изменениями, которые могут казаться значительными с точки зрения привычного подхода к работе, но существенно не влиять на результаты. Они скорее всего будут видны не сразу, поэтому важно запастись терпением и держать руку на пульсе.

Направлений для развития может быть несколько, и не все из них очевидны. Сфокусироваться лучше на чем-то одном, чтобы получить результат в этом направлении как можно быстрее. Мы с началом пандемии сделали неправильно и пошли сразу в две стороны: стали разрабатывать и продавать на родном для нас рынке сразу несколько новых продуктов, а уже существующие начали продавать зарубеж. И то, и другое потребовало большого напряжения усилий всей команды на довольно протяженном временном отрезке, каждое казалось критически важным для дальнейшего развития компании. Сейчас оба направления приносят нам дивиденды, и сложно представить себе нас без созданного в это время продуктового портфеля и без иностранных заказчиков, но можно с уверенностью сказать, что каждое направление развивалось бы гораздо быстрее, сосредоточься мы на чем-то одном.

Сколько времени закладывать

На вопрос, как много времени займет подобное масштабирование, универсального ответа не существует. Все зависит от компании, команды, воли руководства, ресурсов и предлагаемых сервисов. Есть продукты, которые запускаются за пару недель, получают отклик от пользователя и идут в продажу — например, онлайн продукты, не требующие инвестиций в физическую инфраструктуру, интернет-магазины. Это могут быть сервисы, нацеленные на сегмент b2c или мелкий b2b, где клиент моментально принимает решение о покупке товара.

Если взять наш сегмент — разработку и внедрение продуктов для мобильных операторов, то тут цикл куда более длительный. Сам клиент накладывает на скорость работы определенные ограничения. Во-первых, административно-бюрократические, когда каждый шаг нужно несколько раз проверить и согласовать. Во-вторых, технические, так как эта отрасль должна безукоризненно работать под самыми высокими нагрузками: ежесекундно тысячи абонентов звонят и пишут друг другу и, если сервис зависнет всего на 10 минут, это тут же появится во всех новостях и оператор и поставщик решения понесут репутационные риски. Поэтому, мы не можем в полной мере применять к созданию новых продуктов популярный сегодня подход с бережливым производством, когда MVP делается "на коленке", а потом уже дорабатывается с учетом опыта первых пользователей. У операторов уровень mvp — это почти полноценный продукт. Конечно, тут тоже есть этапность, и первая версия выглядит проще финальной. Но и к первой — высокие требования, и чтобы предложить что-то новое, иногда нужно потратить полгода. Это же касается и выхода на зарубежные рынки — из-за тех же самых ограничений между "первым касанием" нового потенциального клиента за рубежом и получением первой выручки может пройти год, особенно если учитывать воронку продаж и особенности дальнейших взаиморасчетов: как клиент принимает решение об оплате выставленного счета, как согласовывать сумму в случае разногласий, на какой счет получать деньги, как конвертировать валюту, как перевести деньги на финальный счет, с которого вы сможете их потратить, какие налоги и комиссии нужно заплатить. Это все очень длинный путь.

Как планировать выход за рубеж

Когда есть продукт, который уже продан всем реальным и потенциальным клиентам на действующем рынке, можно планировать выход за рубеж, если для продукта это возможно, пусть и с существенными переработками.

Первый шаг — выбрать страну для высадки. Она напрямую зависит от продукта. Например, если вы продаете приложение с картами, то выйти в Европу с российским продуктом будет сложно. Вам понадобится существенно доработать или даже переделать продукт. В то же время известен более-менее успешный опыт переноса российского навигационного сервиса в Турцию — страну со схожими проблемами у водителей.

Второй шаг — провести масштабное исследование, чтобы понять: нужен ли ваш сервис тому, кому вы хотите его продать. Посчитайте затраты и доходы, проанализируйте сам рынок, подумайте, сколько у вас может быть реальных клиентов и конкурентов.

Может оказаться, что на привычном вам рынке главной фичей приложения с картами будет точное отображение пробок, а на новом — для пользователей стоит проблема отображения каких-нибудь пешеходных маршрутов, велодорожек и прочих троп, а пробок у них не бывает. Только приняв во внимание все эти данные, можно планировать дальнейшие шаги.

Третий шаг — составить подготовленное предложение для потенциальных клиентов на новом рынке. Изучите не только конкурентов, но и законодательство, налогообложение Обладая всей информацией, вооружившись исследованием по конкурентам, вы сможете впечатлить клиента и завоевать его уважение. Он увидит, что сервис изучен, что предлагается не просто продукт, а реальные изменения после его покупки. Вне зависимости от менталитета, это хорошо влияет на решение клиента и приближает к успеху.

Какие ждать трудности

Самая большая сложность при масштабировании — никто не может вам гарантировать, что все пройдет успешно. Сразу нужно настроиться на то, что прибыль придет не сразу, и возможно вы даже понесете какие-то убытки. Четко выстроенный план поможет минимизировать риски, но незапланированные потери в любом случае неизбежны.

Другая проблема при выходе на новый и тем более "нетрадиционный" рынок — опасение со стороны местных бизнесменов по отношению к иностранным компаниям, грубо говоря — чужакам. Это преодолевается за счет работы с местными контрагентами, и партнерами, которые выступают в роли проводника в мир местного бизнеса.

Многое зависит от страны и даже континента, на рынок которого вы планируете выходить. Говоря об Африке, стоит учитывать нестабильный курс доллара, так как часто операции приходится проводить в местной валюте. Например, курс зимбабвийского доллара постоянно меняется, и если договор подписан в январе, счет выставлен в феврале, а оплачен — в июле, вы сильно рискуете. За это время курс местной валюты может рухнуть, и заработаете вы совсем не то, что планировали. Кроме того, вывести зимбабвийские доллары на свой счет может быть затруднительно, так как валюта, например, под санкциями. В Кении с этим проще, в Бурунди будет сложно, в Малави готовность клиента платить по счетам будет зависеть от урожайности в этом году, а в Судане может случиться очередной переворот.

В то же время, и в таких странах как США могут быть свои сложности. Тут есть такая особенность, как внутренняя бюрократия. Масштабы компаний куда больше чем в Африке, стоимость ошибки куда выше, ответственность размывается, бюрократии больше, решения принимаются долго и мучительно, коммуникация затягивается, участники процесса меняются, потому что за годы переговоров кто-то может и уволиться. Все эти мелкие детали могут кардинально менять весь бизнес-кейс и всю стратегию вашей работы, поэтому важно максимально подробно их изучить "на берегу".

Что делать в кризис

Любой кризис, и особенно нынешний, в очередной раз показывает, как важна быстрая реакция. Пандемия затронула не только финансовый аспект, но и бытовой — у людей появились новые привычки. Кризис дал бизнесу массу новых идей и новых продуктов: например, сфера ритейла, которая запустила свои службы доставки. Кто раньше понял новые правила, тот и занял свою долю на рынке.

Сервисы для видеосвязи тоже быстро среагировали: zoom, google meet и так далее. Как отмечают PwC, на фоне пандемии бизнес "оказался заинтересован в трансформации и переориентации на цифровые рынки". И теперь за доступ к этим рынкам и современным технологиям идет настоящая борьба.

Если вы понимаете, что масштабирование, быстрая смена бизнес-модели или ускоренное развитие — это то, что спасет вас в кризисной ситуации, то надо запускать процесс как можно скорее и не медлить. В кризис доходы и так падают, а на масштабирование нужны средства.

Резюме

Прежде всего, проанализируйте собственную компанию и предлагаемые сервисы. Если ваш домашний рынок покорен, а услуги — безукоризненны, можно планировать выход за рубеж. Перед тем, как идти с предложением к клиентам новой страны, изучите ее рынок, проведите масштабное исследование и вооружитесь всеми возможными знаниями о местном законодательстве и потенциальных конкурентах. Работая на новых рынках, не забывайте про старые: совершенствуйте услуги и экспериментируйте. В конце концов, не медлите и не упускайте шанс. Кризис — это не только время проблем, но и возможностей.