Мнение / февраль 2020
Изображая "цифру"

Павел Родыгин
руководитель направления Interactive компании Accenture в России
© ComNews
10.02.2020

Все знают притчу о трех слепцах, которых попросили ответить на вопрос "Что такое слон?". Каждый из них смог составить описание исходя из того, за какую часть туловища ему удалось потрогать животное. Цельной картины собрать не удалось: один уверял, что слон – это хвост, второй – что хобот, третий склонялся к тому, что слон – это четыре огромных ноги. С цифровизацией все обстоит примерно также: внедрение digital работает только при цельном взгляде на природу практической пользы инноваций. А возникает она на стыке трех главных составляющих любого бизнес-процесса: интересов компании, доступных на данный момент технологий и пользы для клиентов.

Путешествие клиента в никуда

Один из распространенных сценариев ложной цифровизации: заблуждение о том, что создание модели "клиентского пути" (customer journey) исчерпывает собой переход бизнеса в цифровое русло развития.

Информационное пространство перенасыщено тематикой customer journey. Ее применяют к самым разным областям и бизнес-процессам, от B2C в ритейле, банковской отрасли или сфере услуг, до B2B – корпоративные порталы, бизнес-приложения, решения для совместной работы и т.д.

Да, это довольно наглядная концепция, доходчиво объясняющая потенциальные выгоды цифровизации. Однако при поверхностной проработке она оставляет за кадром важные практические вопросы. Например, применение инсайтов, полученных при анализе действий клиентов в рамках цикла обслуживания (продажа через сайт, обращение в службу поддержки и т.д.) или пользователя корпоративных ИТ-ресурсов, поведенческая специфика клиентской базы компании и пр.

Просто нарисовать некий "правильный customer journey" – пустая работа. Для каждой компании "клиентский путь" будет отличаться с учетом профиля организации и специфики ее процессов, технологий и бизнес-модели.

Даже если вы понимаете, какие потребности есть у потребителей и как сделать их жизнь лучше – увлекаться проработкой лишь клиентского пути чревато растратой времени и бюджета. В итоге вы, скорее всего, получите очень нужный потребителю сервис, который будет работать в убыток.

Такие же риски таят в себе зацикленность на проработке проекта трансформации с перекосом в интересы компании или погружение в технологическую составляющую, забывая о клиентах и бизнес-выгоде.

Реально работающие модели клиентского пути должны базироваться на глубоком анализе массивов данных всех трех сторон.

Цифровой цейтнот

Важный момент – ошибки восприятия временных рамок цифровизации. Темпы развития цифровых технологий проецируются на ожидания по срокам разработки, внедрения и получения финансовой отдачи от digital-проекта. Все хотят за год стать аналогом Amazon или Netflix в своей индустрии, хотя даже эти компании-инноваторы строились десятилетие.

Это общая проблема для бизнеса в России, особенно для крупных компаний. Вопрос культуры: Enterprise-структуры по ряду исторических и структурных причин не могут запускать необходимые инновации в их современном виде из-за отсутствия времени.

У ответственных руководителей таких компаний, как правило, очень мало времени на создание новых цифровых бизнес-моделей, довольно короткие горизонты планирования. У многих менеджеров трудовые соглашения рассчитаны на 1-2 года. Отсюда общий стиль работы – "мы хотим реальные результаты через 3-4 месяца". В такой постановке вопроса инновации не возможны. Можно только показать некое улучшение текущего бизнеса – сделать цифровой face-lifting, не более.

Подлинная цифровая трансформация, радикальное изменение клиентского опыта, внедрение передовых инструментов — это, как правило, долгосрочные задачи, требующие изменений в культуре организации и структуре принятия решений, глубокой перестройки бизнес-модели – цифровой бизнес, как правило, имеет собственные модели монетизации.

С другой стороны, такую перестройку необходимо планировать и согласовывать максимально быстро, осуществляя ее короткими спринтами, поскольку рынок и потребитель быстро меняются.

На деле же мы видим, как крупные корпорации в рамках цифровых инициатив не могут оперативно решить даже простых задач, типа подписания соглашения о неразглашения (NDA) с партнерами из цифрового мира. Мне известны случаи, когда этот этап работ занимает несколько месяцев.

Другая крайность – когда компания пытается построить инновационный бизнес в цифре без единой картины того, как эта компания будет выглядеть и работать в конце пути (через 3-5 лет). Как правило, на создание такого видения уходит от 3 до 5 месяцев, но их ни у кого нет. В результате инновации получаются не системными, спорадическими, требуют больше времени на исправление ошибок и, в итоге, не приносят ожидаемой выгоды.

Не списывать у соседа

В поисках быстрых и гарантированных решений компании часто хотят реплицировать успешный опыт по готовому рецепту. Однако применительно к каждому новому проекту никакая методичка – не работает. В каждом случае будут индивидуальные особенности ИТ-инфраструктуры, бизнес-процессов, ожидаемых результатов и потолка ресурсов под задачи проекта.

Чужой опыт в буквальном переложении на себя не поможет создать нужное вам решение. Кроме того, в современном цифровом бизнесе конкуренция крайне высока – все игроки бьются за время клиента, которого и так ни на что не хватает.

Если в физическом мире построить такой же магазин, как у другого бренда, но в другой локации, еще имеет смысл, то в "цифре" полностью реплицировать чей-то сервис малоперспективно. Скорее всего такая копия будет дороже вследствие того, что придется переплачивать за трафик, который идет к конкуренту органически. Такой подход заведет компанию в тупик и оставит ощущение разочарования в digital в целом.

Не все то трансформация, что про цифру

Любая цифровая трансформация состоит из двух частей:

- fix the basics – стандартной автоматизации для улучшения различных базовых компонентов, которая необходима для работы в цифровой экономике. Цифра накладывает серьезные требования на скорость, стоимость и надежность обслуживающих процессов;

- hitting new ground – апробации и внедрения совершенно новых для компании сервисов, бизнес-моделей и требующихся для них технологических решений (искусственный интеллект, big data и т.д.), которые в реальности и приносят значительный бизнес-результат в цифровой среде.

Без качественной базы нельзя строить инновационный бизнес. Например, ни один e-commerce не может эффективно работать без качественной логистики и управления ассортиментом. При этом не играет роли, какой продвинутый сайт или приложение у него разработаны.

Важно уметь разделять эти процессы. Люди, которые внедряют инновации, не должны заниматься рутиной и подготовкой. Инновационной команде нужно работать на более длинную перспективу – 3-5 лет – именно там лежит потенциал инновационных решений.

Где взять digital?

Опыт работы в этой сфере в России говорит, что для успешного запуска проекта в digital-трансформации необходимо соблюдать несколько правил:

1. Цифровизацию нельзя воспринимать как прямой путь с гарантированным успехом на финише.

Простота продвинутых digital-решений скрывает за собой сложные ИТ-архитектуры и огромный объем работы проектных команд. Любая схема трансформации только выглядит прямолинейно, но внутри себя содержит огромное количество итераций, тестов, ошибок и пересмотра идей – нужно по-новому научиться думать о клиентах, по-другому строить процесс развития, привлекать новые компетенции в организацию.

2. Все передовые и инновационные решения возникают на стыке нескольких индустрий.

Конвейер, машины и запчасти придумал не Генри Форд. Они существовали до него – но в разных индустриях. Форд свел эти компоненты вместе с прорывным результатом. Примерно этим и нужно заниматься в каждом digital-проекте – многие задачи, которые возникают перед организацией уже кто-то когда-то решал – в других странах, индустриях.

Важно не копировать решения, а разобраться в механике их работы и взять лучшее, адаптировав под свои бизнес-задачи и технологический ландшафт. Поэтому нужно собирать команду с большим опытом в digital из разных технологически развитых индустрий, с хорошим знанием разных цифровых решений.

Старайтесь искать людей, которые умеют мыслить на стыке клиентского обслуживания, бизнеса и технологической реализации. Таких людей на рынке немного, но 1-2 таких сотрудника на ключевых позициях постепенно выстроят работу команды в правильном направлении.

3. Планировать digital-проект следует так, чтобы быстро получать обратную связь от рынка.

Обязательно разделение проекта на короткие этапы таким образом, чтобы каждый из них занимал 2-3 месяца и позволял четко планировать ввод нового функционала, тестирование базовых гипотез как можно раньше. Это необходимо для получения первых бизнес-результатов в виде роста клиентской базы или оборотов не через 3 года, а через несколько месяцев. Да, эти результаты могут быть скромными относительно классического бизнеса, но они как лакмусовая бумажка – покажут, верное ли направление выбрано для цифровизации.

4. На старте необходимо инвестировать время в разработку архитектурных решений, чтобы минимально затрагивать текущий ландшафт.

В крупных организациях ИТ-инфраструктура, как правило, очень сложная, строить на ее базе digital трудно. Поэтому практически всегда рекомендуется строить цифровые решения "сбоку" от текущего ландшафта – когда вся новая бизнес-логика и данные, необходимые для чтения (обращения клиентов, рекомендательные системы и пр.) строятся на новых технологиях, а бэк-офисные операции по учету сделок и проч. сохраняются на текущих системах. Такой подход (мы его называем Digital Decoupling) позволяет существенно сократить сроки и стоимость запуска новых цифровых сервисов.